| Финансовая структура МП должна поддерживаться ее организационной структурой, т.е. элементам финансовой структуры должны соответствовать элементы организационной структуры, при этом они могут как совпадать, так и быть различными. У каждого элемента финансовой структуры должен быть руководитель, наделенный соответствующими властными полномочиями и несущий ответственность в рамках своих полномочий за результаты деятельности подконтрольного элемента финансовой структуры. Это должно быть закреплено во внутренних нормативных документах МП. В этом случае можно сказать, что финансовая структура МП поддерживается его организационной структурой. Организационная структура МП оказывает воздействие на виды используемых бюджетов, на разрезы аналитики и формат бюджетов, на применяемые технологии бюджетирования, на порядок консолидации бюджетов, на регламент бюджетного процесса, на требования к системе бюджетирования.
Рисунок 2.1.
Центр ответственности в системе бюджетирования - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (менеджер среднего звена малого предприятия).
Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:
• Функциональный;
• Территориальный;
• Соответствия организационной структуре;
• Сходства структуры затрат.
На рисунке 2.2. показана общая схема распределения ответственности в системе бюджетирования МП.
Экспресс-диагностика деятельности МП для учета при формировании системы бюджетирования:
1.1. Организационная диагностика:
• организационная структура МП;
• штатное расписание;
• должностные инструкции;
• другие организационные документы, регламентирующие деятельность МП.
1.2 Функциональная диагностика по направлениям:
• продажи и маркетинг;
• производство продукции, работ, оказание услуг;
• снабжение;
• общие службы.
1.3. Информационная диагностика - анализ информационных потоков (данных, документов) в функциональных разрезах:
• продажи и маркетинг;
• производство;
• снабжение;
• общие службы.
Рисунок 2.2.
Количество и детализация бюджетов определяются потребностями управления. Как правило, бюджеты разделяются на операционные и финансовые. Первые основываются на процессах, связанных с текущей и инвестиционной деятельностью предприятия (бюджеты продаж, закупок, себестоимости (производства), бюджеты управленческих (общехозяйственных) расходов, инвестиционный бюджет и т. п.). Вторые - на инициируемых этой деятельностью денежных потоках и движении активов предприятия (бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс). Инвестиционную деятельность чаще всего рассматривают отдельно и поэтому отражают в выделенном для этих целей инвестиционном бюджете. В нем отражаются существенные инвестиционные проекты и приобретение основных средств, ввод в эксплуатацию основных средств. Операционные бюджеты - это планы различных процессов хозяйственной деятельности (производства, сбыта, снабжения и др.), а финансовые – сводные планы предприятия по доходам и расходам, движению денежных средств за период, состоянию активов, капитала и обязательств на определенную дату.
Таблица 2.1
Ответственные по бюджетам МП
|
№ п/п |
Наименование Центра ответственности (ЦО) |
Функциональный блок |
Участие в подготовке бюджетов |
|
1 |
Сбыт (менеджеры) |
коммерческий |
Бюджет продаж,
Бюджет коммерческих расходов, Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности |
|
2 |
Служба снабжения (менеджеры) |
коммерческий |
Бюджет закупок и запасов,
Производственный бюджет, Бюджет коммерческих расходов, Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности |
|
3 |
Производственные службы, в т.ч. транспорт |
производственный |
Бюджет себестоимости (производства) |
|
4 |
Планово-экономическая служба и Бухгалтерия (бухгалтеры, экономисты и кассиры) |
финансово-экономический |
Бюджет административно-управленческих расходов, Бюджет прочих доходов и расходов, Бюджет налогов, Бюджет кредитного портфеля, Бюджет дебиторской и кредиторской задолженности, Бюджет прибылей и убытков,
Бюджет движения денежных средств (БДДС), Управленческий баланс |
|
5 |
Юридическая служба |
правовой |
Бюджет административно-управленческих расходов |
|
6 |
Информационно-техническая служба |
информационное обеспечение |
Бюджет административно-управленческих расходов |
|
7 |
Специалисты по кадрам |
кадровое обеспечение |
Бюджет административно-управленческих расходов |
|
8 |
Собственники, Директор МП, Руководители служб |
развитие |
Инвестиционный бюджет (бюджет капитальных вложений) |
|
9 |
Собственники, Директор МП/ Финансовая служба (менеджеры) |
развитие / финансово-экономический (если это обычный вид деятельности МП) |
Бюджет корпоративных инвестиций (финансовых вложений) |
Последовательность формирования бюджетов:
1. Бюджет продаж
2. Бюджет себестоимости (производства)
3. Бюджет закупок и запасов
4. Бюджет прибылей и убытков (БПУ)
5. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
6. Прогнозный Управленческий Баланс (УБ) с приложениями.
Перечень операций, входящих в состав процесса бюджетирования
1. Разработка операционных бюджетов
- Формирование операционных бюджетов закрепленных за каждым подразделением – центром ответственности;
- Формирование отчетов по операционным бюджетам, закрепленным за каждым центром ответственности;
- Корректировка плановой части операционных бюджетов до конца периода.
2. Разработка бюджета доходов и расходов
2.1. Подготовка плановой части бюджета:
- Консолидация статей операционных бюджетов в статьи БПУ по центрам ответственности;
- Консолидация статей БПУ центров ответственности в бюджет МП;
2.2. Подготовка данных и отчетов по фактической части бюджетов:
- Консолидация отчетов по операционным бюджетам в статьи БПУ по центрам ответственности;
- Консолидация отчетов по БПУ центров ответственности в отчет об исполнении бюджета МП;
2.3. Оперативный контроль исполнения и корректировка БПУ:
- Контроль выполнения Регламента бюджетирования;
- Правильность заполнения бюджетных форм;
- Контроль текущих отклонений БПУ от плановых показателей;
- Консолидация данных операционных бюджетов и корректировка статей БПУ по центрам ответственности;
- Консолидация откорректированных статей БПУ центров ответственности в бюджет МП;
2.4. Бюджетный анализ в части БПУ:
- Контроль выполнения планов доходов за период;
- Контроль соответствия сумм затрат утвержденным плановым показателям;
- Анализ эффективности работы МП за бюджетный период, в том числе в разных аналитических разрезах (по направлениям деятельности, по центрам ответственности, по продуктам, по контрагентам и т.д.);
- Анализ причин отклонений от плановых бюджетных показателей;
- Выработка рекомендаций по плановой части БПУ на следующие периоды.
3. Формирование графиков платежей
- Формирование графиков платежей, закрепленных за каждым центром ответственности;
- Формирование отчетов по исполнению графиков платежей, закрепленных за каждым центром ответственности;
- Корректировка плановой части графиков платежей до конца периода.
4. Разработка бюджета движения денежных средств
4.1. Подготовка плановой части бюджета:
- Консолидация статей графиков платежей в статьи БДДС по центрам ответственности;
- Консолидация статей БДДС центров ответственности в бюджет МП;
4.2. Подготовка данных и отчетов по фактической части бюджетов:
- Консолидация отчетов по графикам платежей в статьи БДДС по центрам ответственности;
- Консолидация отчетов по БДДС центров ответственности в отчет об исполнении бюджета МП за период;
4.3. Контроль исполнения и корректировка БДДС:
- Контроль выполнения Регламента бюджетирования;
- Правильность заполнения бюджетных форм;
- Анализ отклонений БДДС от плановых показателей;
- Консолидация данных графиков платежей и корректировка статей БДДС по центрам ответственности;
- Консолидация откорректированных статей БДДС центров ответственности в бюджет МП;
4.4. Бюджетный анализ в части БДДС:
- Контроль выполнения планов поступлений;
- Контроль соответствия платежей утвержденным лимитам;
- Анализ платежеспособности МП за бюджетный период;
- Анализ причин отклонений от плана;
- Выработка рекомендаций по плановой части БДДС на следующие периоды.
5. Разработка Управленческого баланса
- Формирование Управленческого (прогнозного) баланса;
- Контроль исполнения Управленческого баланса.
|