«Первое, что должен сделать спасатель, – это позаботиться о себе». Интервью Ника Джексона о том, как повысить жизнестойкость на случай следующего кризиса.
Ник Джексон – президент Международной ассоциации специалистов по управленческому учету CIMA, FCMA, CGMA. В беседе с Оливером Роу, главным редактором FM Magazine, он дает руководителям советы о том, как повысить личную и коллективную жизнестойкость (‘resilience’) и поддержать сотрудников в трудную минуту.
В 2020 году все заговорили о жизнестойкости. С тех пор как разразилась пандемия, это качество стало очень востребовано как в деловой, так и в личной сфере. Как бы Вы определили понятие «жизнестойкости»?
Да, можно смело утверждать, что это понятие весьма актуально. Я думаю, каждый может определить, когда у чего-то или кого-то есть жизнестойкость, а когда ее нет. По сути, это означает умение справляться с трудностями. На мой взгляд, существует два уровня жизнестойкости. Первый – это то, как люди и организации справляются с трудностями, чтобы продолжать эффективно работать. Второй уровень – это то, насколько легко мы приходим в норму, столкнувшись с невзгодами, насколько быстро мы адаптируемся к новым обстоятельствам, после того как нарушилась наша производительность. Иными словами, мы можем говорить о жизнестойкости до и после встряски.
Почему почти год спустя после начала пандемии тема жизнестойкости продолжает иметь столь большое значение для компаний, финансовых руководителей и их сотрудников?
Понятие жизнестойкости не ново. Это то, что существовало всегда. Конечно, сейчас на это качество обращают больше внимания — коронавирусная инфекция подчеркнула его важность, потому что при отсутствии устойчивости организма к атакам извне вирус распространяется гораздо быстрее. Точно также происходит в бизнес-среде. Привычная деятельность компании часто нарушается, когда появляются технологические инновации, которые устраняют барьеры для выхода на рынок новых игроков. Компании-старожилы демонстрируют недостаток гибкости и не в силах реагировать на появление новых бизнес-моделей. Причиной этому часто служит недостаточное инвестирование. Такое бывает с компаниями, которые не осознали, что жизнестойкость и гибкость крайне важны для их устойчивого развития.
Давайте ненадолго остановимся на человеческом аспекте. Если брать отдельных людей и коллективы, для кого особенно важно повышать жизнестойкость?
Пожалуй, здесь имеет смысл рассматривать финансовую группу в целом. Особое внимание я уделяю уверенности в команде или, точнее, тому, как справляться с неуверенностью. Нас учат быть уверенными в цифрах, которые мы предоставляем, и в том, как мы их подаем, как излагаем информацию об эффективности бизнеса. Мы составляем бюджет на основе предыдущих данных, делаем предположения, основываясь на анализе тенденций. Однако сейчас стало гораздо сложнее использовать данные за прошлые периоды или гарантировать актуальность такой информации. Сейчас нужно способствовать тому, чтобы сотрудники, во-первых, чувствовали себя уверенно в тех случаях, когда они правы лишь в общих чертах, а во-вторых, чтобы они четко понимали, где находится грань между точностью и риском. Так что жизнестойкость важна для всех сотрудников в целом и, безусловно, нужна нам, финансовым руководит